歡迎訪問江西省企聯網 http://www.qurcwe.tw/  設為首頁| 加入收藏
首頁 企聯概況 新聞動態 企業文化 勞動關系 創新成果 職業經理人 領導講話 政策法規 在線咨詢
職業經理人 您的當前位置:首頁職業經理人
企業“蛻變”成“超級銀行”的掘金之路
信息來源:《經理人》 發布時間:2013年12月19日 瀏覽:1793 次

  “資本運營”這個詞已經非常時髦。然而,雖然許多企業走在資本運營的隊伍里,其經營者卻并不知道前進的目標是哪里,該以什么標準來衡量資本運營的成敗。

  答案是——“超級銀行”是企業的終極目標,也是資本運營的目的。

  ■文/陸少萍

  在多數國家金融是特許行業,要取得經營銀行的牌照談何容易。

  也就是說,企業當然不能都像銀行開辦儲蓄業務那樣吸收存款,僅靠企業的利

  潤盈余是不夠的,“風險投資”或企業“銀行”(見鏈接)的資金也是有限的。

  那么營運資金從何而來?又如何把企業變成“超級銀行”?本文將精選下列案例進行思路啟發。

  肯德基[微博]、麥當勞[微博]:“整存零取”,類銀行經營

  肯德基是美國的一種連鎖快餐廳,由哈蘭?山德士創建于1952年。它隸屬的百勝餐飲集團,在地球上有3.3萬家連鎖店,84萬名員工。

  麥當勞餐廳正式成立于1955年。約有3.2萬家分店,員工42萬。其65%的餐廳為加盟店。2009年、2010年收入分別為274.8億美元、227.45億美元。在中國的餐廳數量逾千家。2011年麥當勞在華開設了200家新餐廳,使中國躍升為其全球第三大市場。

  在餐飲行業,肯德基、麥當勞無疑是成功的典范,它們的經營發展模式算是“超級銀行”嗎?

  肯德基和麥當勞在中國開展“特許經營”,推行“不從零開始”,將經營中的餐廳轉手給加盟者:

  肯德基要求加盟者必須擁有100萬美元或800萬人民幣,一個店面收取特許經營初始費3.76萬美元,一次性轉讓費800萬元人民幣(二三線城市200萬),每年收取銷售額6%的特許經營權使用費和5%的廣告分攤費,另外還收取店面租金。

  麥當勞要求加盟者個人投資不低于30萬美元,加盟費250萬?320萬元人民幣,按營業額的17%?23%向特許經營者收取租金、專利權費和服務費。

  目前,中國的銀行仍在開辦的定期儲蓄中有一種整存零取業務,即儲戶在存款時一次存入本金,以后分期平均支取本金和利息。

  肯德基和麥當勞不正是在經營“整存零取”?!

  一次收取一筆大錢,再逐日償還一筆小錢。也就是餐廳每日利潤的一部分。當然,償還者不是肯德基和麥當勞,而是來餐廳消費的顧客。

  有資料表明,麥當勞的店面有60%是購置,40%是租賃,涉房地產收入成為其主要收入,達90%。肯德基情況類似。就有研究者據此認為,肯德基和麥當勞實質上是房地產公司,并稱之為“類房地產”企業。其實,這種看法有點膚淺,沒有真正認識到此類企業經營發展的核心模式:

  首先,肯德基和麥當勞其實可以不經營漢堡、薯條,而經營汽車出租或服裝銷售等等。

  其次,房地產企業經營模式可以歸納為兩種。一種是建設房子出售,獲取差價。另一種建設或購置(或租賃)房產供出租,獲取租金(差價)。這兩種模式的共同之處在于,資金都有利息成本,借貸資金必須歸還。房地產企業存在風險。肯德基和麥當勞并不承擔風險,而是居于穩賺不賠的地位,收到轉讓費其利潤就已經大部分實現。資金由他人籌集,肯德基和麥當勞不需要為此支付成本。加盟合同期滿,餐廳歸肯德基和麥當勞所有。據統計,不是所有的特許經營都會成功,即使是在特許經營最為發達的美國,失敗率也在45%左右。

  所以,“類房地產”一說仍未到本質。

  銀行籌集資金都需要成本,而肯德基、麥當勞為發展壯大向連鎖加盟商的融資竟不須還本付息,不比很多銀行高明?堪稱“類銀行”,如果一旦再通過適當的方式與其他企業“聯姻”,受益于其他企業的高速發展而高速發展,就會越眾而出,步入“超級銀行”的行列。

  之所以暫時沒有稱之為“超級銀行”,一方面原因是肯德基和麥當勞模式的穩定性和發展性尚有欠缺。麥當勞2010年收入比2009年減少20%是佐證。

  可以肯定的是,肯德基、麥當勞的“類銀行”運作,很好的、高明的解決了營運資金來源問題。

  而對于如何把企業變成“超級銀行”,日本企業中有可供借鑒的成功案例。在這方面搞得比較突出的有豐田、松下兩家公司。

  豐田:“豐田銀行”,向產業鏈融資

  始自1950年,為求得銀行融資而受辱“肢解”后,豐田積極摸索不求銀行貸款之道,終于在1975年走上了不借款經營之路。

  豐田的投資收益比營業收益還大。1976年6月底,豐田投資收益(包括利息收入、折讓收入、股息收入)達302億日元,加上資金運用收益65億日元,約367億日元。翌年6月底,上升到389.65億日元。

  一家汽車公司能取得390億日元的經營收益是非常了不起的,比當時150多家分行規模的三井銀行的經常收益還多。

  更讓人大跌眼鏡的是,豐田不過是三井屬下企業之一。

  知恥而后勇。因為有過資金周轉困難的痛苦,豐田走上無借款經營之路或算不得很高明。不過,資金充裕的豐田汽車公司仍上市(于1999年,分別在紐約、倫敦證券市場)籌集更多的資金,并且大方地將資金借給關聯企業的做法就無論如何都需要大智慧(6.65,0.07,1.06%)了。

  特別需要注意的是,豐田提供融資的條件是關聯企業貫徹合理化經營,豐田甚至還提供技術指導。這與另一些企業將資金借貸給關聯企業收取高昂利息的做法是截然不同的。

  豐田這是在用資金和技術幫助產業鏈上的關聯企業發展!當然,豐田能收獲豐厚的融資回報:受益于關聯企業所產零部件成本和價格的下降,當豐田汽車產量大幅增加時,其成本會遞減,利潤呈幾何級數提高。

  豐田走的是另一種擴張之路。積極向產業鏈融資,不僅可以鞏固與關聯企業的關系,還可以得到多種的回報:利息收入、降低成本(零部件成本下降)、利潤提高(得益于成本降低)。

  因此我們說,與豐田競爭不是和豐田汽車公司競爭,而是和以豐田汽車公司為中心的數千數萬家企業競爭。欲想取勝,不“與其人之道,還治其人之身”,行嗎?

  “無借款經營”并將資金借給關聯企業,是豐田迅速發展壯大的重要秘訣之一。把豐田汽車稱為“豐田銀行”,恰如其分!

  松下:事業部是企業,松下是銀行

  松下電器,始發于1918年松下幸之助創立的“松下電氣器具制作所”—一家只有幸之助與夫人及內弟井植歲男3人的小作坊,當初只生產燈泡插座,產品小,利潤薄,技術含量低。

  而今,它是名符其實的行業巨頭,在全世界設有230多家公司,員工總數逾29萬,被稱為“日不落帝國”,創始人松下幸之助享譽“經營之神”。

  起點低微的松下能夠迅速攀上行業的巔峰,事業部制居功之首。所以說松下的發展繞不開一個奇才——高橋荒太郎,不難認定,松下的事業部制脫胎于高橋荒太郎在電池公司時期的“工廠分離獨立,自主會計制度”。發明并驗證了這種模式的高橋荒太郎是一個奇才。松下幸之助將他“挖”到麾下,聰明之至。

  正是在力邀到擅長獨特經營管理模式的高橋荒太郎加盟后,于1933年,松下電器開始施行事業部制,工廠分離獨立。

  所謂事業部,是按產品分類劃分成類似分公司的單位,獨立核算,形成一種經營責任制。各部專心鉆研某一種產品或技術,精益求精。各部有下屬工廠、派出機構,形成從產品試制到生產、銷售的體系。各部按照市場競爭的原則建立合同關系。

  由公司提供“內部資金”作為事業部的資本。其額度參考兩個指標:一是事業部設立工廠所需的費用,作為流動資本。內部資金由公司按年利率10%收取“資本利息”,不管事業部盈利與否。如果事業部資金不足,可以申請公司融資,在一定額度內利率按市場標準,超額部分利率提高,帶有一定的懲罰性。

  事業部內部和各事業部之間、事業部和公司之間流淌的是資金,追求的是利潤,一切由金錢說話。各事業部需要固定資本和流動資本,還需要“融資”,故而松下公司對資金量的需求是比較大的。若自有資金不足,只能向外部融資,反之,若資金充裕,輕易不會向外出借,同時貸款是有利息成本的,會首先被考慮償還。

  因此,事業部制的核心是資金經營,利潤目標是20%以上。久而久之,松下公司資金持有量異常龐大,而且以資本金和利潤盈余為主。

  與豐田被迫摸索不借錢經營之路不同,松下是在企業發張中主動實施事業部制,走上了無借錢經營之路。

  1971年,松下電器在紐約證券交易所[微博]上市。

  1976年,當松下公司實現銷售總額13106億日元時,公司債權373億日元,長期借款22億日元,短期借款為零,而現金存款達1939億日元,有價證券1014億日元,相當于無借款。松下持有現金近2000億日元,達到一家地方銀行的存款規模,因此又被稱為“松下銀行”。

  由此可見,這種向產業鏈融資的行為不僅僅是幫扶中小企業,更是加速公司的發展壯大,將公司推向“超級銀行”的有效措施!

  事實是,許多企業都屬于產業鏈中的一個環節,有上游企業和下游企業,還有平行的競爭企業。處理好這些關系,不僅可以實施融資,而且有助于謀求更大的發展。

  但事實往往被忽視,如李寧公司就曾交過學費。

  警示案例:忽視產業鏈融資,李寧公司自食其果

  股票價格被“腰斬”,肯定是公司出了大問題。歷時不足5個月,李寧公司的股價從14港元一路下跌至7港元。

  ●建設營銷網絡,李寧成行業老大

  李寧體育用品有限公司1990年5月由“體操王子”—李寧創建,從事“李寧牌”運動服裝的生產經營。產品由最初運動服裝擴展運動鞋、運動器材等。

  業績的提升有賴于對產業鏈的整合和管理。應當肯定李寧公司是重視營銷網絡建設的。1993年,李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系。1997年開始在全國建設自營分銷網絡。截至2009年底,店鋪總數達到8156間,遍布中國1800多個城市,并且在東南亞、中亞、歐洲等地區擁有多家銷售網點。被認為是中國最大的體育用品分銷網絡。

  2004年6月28日,李寧公司成功地掛牌香港聯交所主板,成為在港上市的第一家內地體育用品企業。首次公開發行股票每股定價2.15港元,對應于2004年預期獲利的18.3倍,募集資金5.13億港元。

  2004?2009年,銷售收入年均復合增長率超過35%,突破80億元關口,凈利潤年均復合增長率超過50%,達到 9.4億元。經過二十年的發展,李寧公司成為中國最大的體育用品生產和零售商。

  ●經銷商擴張求融資

  在房地產價格連年暴漲的背景下,隨著店鋪租金的逐年上漲和開店數量的增多,經銷商的資金壓力徒增。面對如此局勢,李寧公司決定為經銷商尋找貸款銀行,最終選擇了某銀行的“供應鏈融資”解決方案。2009年下半年開始實施,李寧公司將優質供應商和經銷商推薦給銀行,為供應商爭取了4億元的融資授信額度,為經銷商爭取了3億元的融資授信額度,并完成了1億元的融資……

  2009年7月,李寧公司以1.65億元收購凱勝體育(香港)有限公司,目的是想增加其在羽毛球市場的占有率。

  ●李寧品牌重塑,經銷商態度冷淡

  2010年6月底,李寧公司啟動品牌重塑計劃,推出新商標。孰料,舊標產品在倉庫大量積壓,新訂單下降。半年后,反映在業績上,迫使首席品牌官、首席運營官等核心高管陸續離職。

  一年半時間過去了,局面并無改觀,大量舊標產品積壓倉庫,訂單持續下降,經銷商態度冷淡。2011年上半年,公司凈利潤同比下降50%。

  體育用品行業競爭極其激烈,李寧公司遇挫停頓,無異于給競爭對手讓路。跑在身后的安踏,亦為香港上市公司,2011年上半年營業額同比增長28.9%,至44.5億元人民幣。

  截至2011年6月底李寧門店數8163間,預計年未總數8300間。同期,安踏有7844間品牌門店,開店目標為8200間(后調整為7800?8000)。

  跑在身旁的阿迪達斯,正大舉進軍李寧公司的腹地—中小城市,目標是到2015年,銷售網點覆蓋550?1000個城市。2010年,李寧在中國運動品牌市場上曾取代阿迪達斯,躍居第二,僅次于耐克。

  在資本市場上,由于頻發盈利預警,李寧公司股票遭到了投資者的拋售,股價陷入漫長的下跌,從7月份超過14港元一路跌至7港元。

  ●案例分析

  危機的導火索是品牌重塑,燒毀了李寧公司貌似強大的營銷網絡。舊標產品大量積壓,訂單持續下降,與其說是經銷商對品牌重塑冷淡,不如說是經銷商對李寧公司缺乏忠誠度。李寧公司的營銷網絡店鋪數不可謂不多,履蓋面不可謂不廣。遺憾的是,這個銷售網絡忠誠度非常差,執行力非常弱。

  一間一間辛辛苦苦設立的店鋪,好不容易構建成的龐大網絡,為何經受不住一點點風浪,如此不堪一擊呢?—問題堆在公司的營銷網絡,根源在于公司的發展戰略。

  經銷商擴張,增加開店數量,其資金缺口敞開。這本來是加深與經銷商合作,促進自身發展的大好時機,李寧公司卻沒有很好地把握,拱手贈送給了銀行。這不能不讓人扼腕嘆息。

  巨資收購凱勝體育說明李寧公司不差錢,即便是帳戶里真的錢不夠,作為香港資本市場的上市公司,也不難實現融資。以股權融資、債權融資解決經銷商(及供應商)資金困難,幫助其發展,李寧公司有融資收益,又擴大并穩固了市場,可謂一箭雙雕!

  投資經銷商及供應商是在主業“深耕細作”,而為了羽毛球市場的占有率收購凱勝體育嚴格說來是“不務正業”的盲目擴張。毫無疑問,如果李寧公司自己向經銷商融資,參(控)股更多的經銷商,訂貨量肯定是只升不降,市場規模持續擴大,利潤必然大幅增長,股價自然穩步攀升。■

  (本文摘編自《創業巧融資—中小企業成為“超級銀行”的掘金技巧與案例解析》)

  鏈接:培育企業“銀行”

  一個人從小到大,除了父母、兄弟、姐妹等親屬,還結識了大量的同學、同事、朋友,他們以及他們的親朋好友,都是企業“銀行”潛在的“儲戶”。

  在融資之前,已經形成了資金投向的完善設想,就容易實現融資。特別是初次融資更是如此。

  創業融資,如果方案詳細且切實可行,借款利率或股權比例適宜,潛在的投資者認可,就會積極參與。企業新上項目資料翔實又論證充分,會增加原有股東的信心,還會吸收更多的新投資者,順利地募集所需的資金。

  借貸資金到手,努力創業,認真經營,事業成功了,投資者的資金不僅安全有保障,而且有可觀的回報,就能吸引更多的投資者加入,實現更多的融資。“儲戶”越來越多,來自各方的資金持續不斷,成本適中,企業可以擇優選用,企業“銀行”水到渠成。

  京東商城[微博]仍在大把“燒錢”,尚未實現贏利,而取得的融資越來越多,充分說明誠實守信、積極開拓就能吸引投資者。

  引資金借貸為股本投資,長期為我所用

  借貸資金早晚需要歸還,占比過高,會影響企業的長遠規劃,隱含經營發展的不穩定因素。創業融資或者企業發展過程中的引入資金,若能更多地成為企業資本將有利于創業的成功。當然前提是,股權代價必須適中。

  隨著企業成長,經營漸趨平穩,回報可期,創業者或企業經營應該將目光放得更長遠,知恩圖報,對那部分背景雄厚、有發展潛力的借貸資金來源給予利益分配的傾斜,積極爭取將固定利率借貸資金轉為企業資本。樹上的果子已經結出,只待成熟收獲。回報可期,就容易取得成功,需要支付的股權代價也不高。

  合營(作),實現共同融資

  在計劃創業或企業新成立時期,不是合適的融資時機。李彥宏為了120萬美元的啟動資金就付出了百度[微博]25%的股份,如果自己的經濟狀況較好,他肯定不會融資。資金緊缺的創業者、企業經營者該怎么辦?

  “合營(作)”在生意場上十分普遍,實際上,絕大多數的企業都是合營(作)。有限公司是股東在合營,外來管理人員占有股權的私營、民營企業也是合營。兩三個人集中在一起創業,是典型的合營。

  “衣、食、住、行”是人類生存的四大基本需求,很多人創業都選擇服裝、餐飲,成功的人不在少數。以服裝零售為例,巧妙運用合營不但可以實現融資,而且能夠拓展市場、宣傳品牌,充分受用融資不僅是引入資金,而且是擴大資源的益處。

  一家服裝店專售女裝,結果發現有不少男顧客拎包當“保鏢”,批發一些男裝來賣,肯定會有銷量。可是,店主資金實力有限,已經無法再借到資金。我們發現至少有兩種途徑,能讓店主從男裝零售中獲得利潤。

  店主可以騰出一些展示柜引入經營者銷售男裝。男裝經營者為了增加銷量,肯定會邀來原有的客戶。這樣一來,店主通過“合營”的形式,實現了融資,租金是男裝經營的直接利潤,由此帶動的女裝銷售是間接利潤。

  開一家服裝門店,資金少則兩三萬多則十余萬。男裝經營者,支付少量的租金就實現店面經營(或增加了“一間”經營店面),形象地位大大提高,融資壓力卻非常小。

  店主也可以引入女裝經營者,而自己改經營男裝。如果找不到合適的經營者,店主可以自己培養。親朋好友當中有一定資金實力且對服裝見解獨特者最佳。在進貨時,邀請她同行,鼓勵她多購幾套服裝,幫她擺在店里展示,并代為銷售。只要賺錢,親朋好友自然會分享利潤。長此以往,有了合營者,又有了投資者。

  絕大多數創業都是可以通過合營(作)開始的。一個創業者如果沒有發現憑自有資金就能起步的創業形式,只能說明其調研不夠充分,創業計劃尚需完善。上述討論意在開拓視野,以求舉一反三之效。合營(作)是成功的企業經營形式,也是雙贏的融資方式。

  產業鏈融資,共謀發展

  在產業鏈中,對供應商,可以通過延期結算貨款,實現融資。不過這種方式一定注意適度,并且給予對方適當的占款補償。如,按一定利率計算利息。

  對下游企業,即我們的產品或服務的享用方,可以洽談提前付款的優惠政策。例如,當企業急需資金投入其他項目時,提前預付貨款的下游企業享受按原價85?95%優惠。這需要與下游企業充分溝通,避免負面影響。

  產業鏈融資大有可為,非常容易實現“雙贏”。

打印】   【關閉

江西企聯-江西省企業聯合會,江西省企業家協會官方網站

維護電話:0791-86351537 版權所有 © 2007-2011 江西企聯網 贛ICP備11007887號
地址:江西南昌市省政府大院北二路100號 郵政編碼:330046 技術支持:新派南昌網站建設
体彩p3专家杀码