歡迎訪問江西省企聯網 http://www.qurcwe.tw/  設為首頁| 加入收藏
首頁 企聯概況 新聞動態 企業文化 勞動關系 創新成果 職業經理人 領導講話 政策法規 在線咨詢
職業經理人 您的當前位置:首頁職業經理人
林良琦:向組織慣性宣戰
信息來源:《經理人》 發布時間:2013年12月19日 瀏覽:1621 次

  柯達和索尼為什么淪落?是組織慣性和組織惰性像癌癥一樣發生了病變。企業里的管理系統僵化不變、員工本位主義,這是當今大企業衰敗的原因,它們遠比市場競爭更容易造成企業災難。阿克蘇諾貝爾(中國)在中國區總裁林良琦的帶領下,首先就是向組織問題開刀,換得了開源與節流兩項成果。

  ■

  文 / 沈偉民

  無論碧昂斯、蕾哈娜如何賣力,要擊敗Lady Gaga越來越難了,她們或許未必輸在唱功上,但在奇裝異服上,要蓋過Lady Gaga卻望塵莫及。Lady Gaga從頭到腳的顏色搭配,總是多達5種以上,這種極具顛覆的顏色混搭,受到了全世界粉絲的瘋狂模仿。

  Lady Gaga能“妖”起來,要感謝像阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)這類化工公司所提供的一系列個人用品解決方案。比如Lady Gaga針織帽里的透明漆、護發素里的酰胺胺、口紅里的雙二五抗黃變硫化劑等等,這些都是阿克蘇諾貝爾的杰作。

  阿克蘇諾貝爾的中國區總裁林良琦,在談及Lady Gaga的時候說道:“阿克蘇諾貝爾不只是生產多樂士、新勁和國際等涂料,我們的產品更無處不在地應用于人們的生活中。”

  不過,無處不在的阿克蘇諾貝爾目前正在進入一場全球戰略調整—關注最終用戶和運營效益及可持續發展。林良琦直言,就是要從做大到做?強。

  從最新公布的第二季度業績看,阿克蘇諾貝爾走出了戰略調整后的第一步:歸屬于股東的凈收益增長至4.29億歐元,并預計年底能實現增加5億歐元的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)目標。回顧前一段經營期,集團現任CEO唐博納(Ton B?chner)特別表示:“中國市場為集團做出了積極的貢獻。”林良琦透露,他領導的中國市場銷售額(2012年)已占到集團在全球總銷售額的11%,成為內部增速第一的區域市場,而且還會加大。

  滿打滿算,自2011年9月林良琦掌舵阿克蘇諾貝爾中國以來,林良琦在阿克蘇諾貝爾也就2年不到,但為什么在他領導之下的阿克蘇諾貝爾中國卻能快速成長?故事必須從他對公司組織變革開始。

  爭取有效授權

  在進入阿克蘇諾貝爾之前,林良琦曾任飛利浦照明事業部大中華區CEO,但是離開工作了17年的飛利浦,進入阿克蘇諾貝爾,林良琦一度也很猶豫。

  在飛利浦大中華區,林良琦從一名普通財務經理開始做起,后來升任CFO,再后來擔任CEO。到2011年,他希望自己接受更大的職業挑戰,而正在躊躇滿志之際,同樣來自荷蘭的阿克蘇諾貝爾向他伸出了橄欖枝。

  根據林良琦自己的描述,他和阿克蘇諾貝爾前CEO魏思瀚(Hans Wijers)是在一次全球氣候組織的公益活動上結識的,當時他們談的主要話題不是彼此的公司,而是對中國經濟的看法。就此一談,魏思瀚強烈感覺到,林良琦正是他要找的阿克蘇諾貝爾中國區總裁的最佳人選。

  林良琦符合阿克蘇諾貝爾尋覓中國區總裁用人的三個標準:第一,中國人,能夠幫助阿克蘇諾貝爾中國更加本地化;第二,有智慧的中國人,一個對商業、對未來有獨立分析能力的CEO;第三,有行業經驗的中國人,林良琦在飛利浦領導的照明事業,和阿克蘇諾貝爾的重要領域—涂料,均屬于建材領域。

  林良琦告訴《經理人》,選擇進入阿克蘇諾貝爾,重要的是他可以在這里放手一干,能夠有更多的時間去和客戶、消費者溝通,了解市場真正的需求,而不像在前雇主那里整天坐在辦公室里寫工作總結。實際上,林良琦在阿克蘇諾貝爾首先擔任的職位是,中國及北亞區裝飾漆業務部董事總經理,而后再被任命為中國區總裁。魏思瀚將公司最賺錢的業務權力和最高行政權力,全部授權給了林良琦。

  擊破組織慣性

  林良琦在擔任阿克蘇諾貝爾中國區總裁之前,公司在中國擁有29個生產基地、1個研發中心和1個服務中心。林良琦履任至今,阿克蘇諾貝爾在中國發生了2起并購,以及5筆再投資,可見,林良琦是在加快阿克蘇諾貝爾在中國的速度。不過,CFO出身的林良琦表示,阿克蘇諾貝爾的策略實際是開源與節流并舉。問題是,外界只看到阿克蘇諾貝爾的開源,對于內控的節流卻疏于了解,林良琦又是怎么做?

  林良琦到任之后的第一件事,就是走遍阿克蘇諾貝爾中國區所有分支機構,最后他在日記中,對公司現狀做了一個總結:管理模式相對分散,各自為政、本位主義嚴重,與公司要從做大到做強的戰略極其相悖。林良琦表示:“在阿克蘇諾貝爾內部,各部門之間沒有溝通,也不協調,面對同一客戶的時候,甚至還互相業務重疊,而且各自又有獨立的人事和財務,結果形成了兩大痼疾—內耗和管理資源重復性浪費。”林良琦以正在建設的上海新地標—上海中心為例,如果阿克蘇諾貝爾的多個業務部門先后去談業務,既有外墻涂料部門,也有防護涂料部門及內墻涂料部門,各部門之間互相既不打招呼也不溝通,結果可能會令客戶花費大量時間來分批接待阿克蘇諾貝爾的人,另一方面,客戶也弄不懂究竟是聽誰的,和誰簽合同。

  作為一家成名已久的老牌跨國企業,在當今經濟環境中,改變已經是一種常態,而且改變才是維護百年基業的唯一辦法。改變首先要從打破組織慣性開始。在林良琦看來,阿克蘇諾貝爾過去以業務板塊來劃分組織構架的做法,到了今天需要做出變革:由分散式管理向整合型管理轉變。

  《經理人》翻開阿克蘇諾貝爾在華投資的企業名單,大約有40多家生產和銷售不同用途的涂料和化工公司。這些公司在早期的分散管理時期,收獲了在華大片市場,但在今天,這一模式卻需要適時調整,與時俱進。結合集團新總裁唐博納的話,阿克蘇諾貝爾的新使命是“關注最終用戶和運營效益及可持續發展”,如果繼續沿用以前較為分散的管理模式,可能會減緩阿克蘇諾貝爾在華的發展。

  林良琦決定,領導阿克蘇諾貝爾實施在華以來最大的一次組織變革。按照整個過程來看,實際是做了加減法:

  第一步是從減法開始,林良琦告訴《經理人》,首先是加強中國區總部的整合,將6個分散在上海的涂料事業部辦公地合并到總部,形成集21個事業部在內的中國區總部,并租下上海南京西路一棟寫字樓,實施整體搬遷,結合管理成本、財務成本、人事成本的控制,為公司顯性成本就帶來每年100萬歐元的節流;第二步是做加法,增設集團人事總監、財務總監和戰略總監等崗位,將旗下原40多家公司的人事、財務和戰略規劃權統一到總部,進行合并管理。

  “這輪組織變革的最大益處,就是將各業務整合起來,形成整體解決方案,為客戶一站式提供從外墻、地下停車庫、內墻和建筑防護等整體解決方案。”按照林良琦話說,一方面是團隊替代個人的業務談判模式,為客戶解決所有問題的同時,又能節約客戶的采購成本;一方面在內部,又能便于人力資源優化,以及財務核算和項目監控。但是這樣的組織變革如何做到一夜就破呢?

  打碎組織惰性

  裝飾漆涂料市場的營銷模式正在巨變。林良琦注意到傳統的門店零售模式已經難以為續,相反,和直接客戶一對一的項目模式,正在代替前者。林良琦接下來的任務是,如何說服那些過去一直從事門店零售銷售的員工,向以團隊協作的項目業務轉型。盡管通過組織變革,林良琦已經在公司內部打造出一個整合管理平臺,但是人的問題永遠是一個復雜的課題。

  阿克蘇諾貝爾有一批工作多年的經理級員工,他們是早期開拓門店零售市場的功臣,但要讓他們從單打獨斗的門店零售業務,要轉到以團隊協作的項目業務,涉及到組織惰性中的人的轉型問題。

  林良琦表示,他曾經每天工作中重要的一項,就是和這些資深經理溝通,告訴他們,如果不轉型,過去的經驗就會變成自己的絆腳石,束縛自己在公司的前途,同時也幫助他們分析轉型對其未來發展的影響。“因為市場越來越殘酷,和直接客戶一對一的項目模式,正在顛覆門店零售模式。”

  林良琦認為,他的這一決策,不是在內部搞優勝劣汰,而是發揮那些資深經理的經驗,給他們提供更大的市場舞臺,激發企業內部潛力。

  林良琦向《經理人》回憶起昔日在飛利浦做LED照明時的一段經驗。當時,飛利浦的LED照明業務剛起步,份額只占公司5%~10%,大部分的業務仍然在傳統照明上,很多人不愿做的原因就是,懼怕轉到LED照明業務上會失敗,從而影響自己在公司的切身利益。“我想了一個辦法,就是只讓有級別和能力的員工去做LED,看到標桿后,大家就能開始搶著做,最后把LED領域拓展了出來,走上了新的征程。”林良琦表示:“要讓大家看到,個人在新業務上的成功機會大于傳統業務機會,員工才會有轉型的意愿和動力,才會真正打破組織惰性,否則之前的組織變革就會淪為空轉。”

  在林良琦看來,超規模企業的組織慣性和組織惰性問題,遠比面對外部競爭,更具復雜和危險。林良琦認為,組織變革是一個常態,因為每隔一段時期,管理系統的固化和員工本位主義,都會卷土重來,因此有效解決這些問題,才能去掉大企業病,激發出員工潛能。

打印】   【關閉

江西企聯-江西省企業聯合會,江西省企業家協會官方網站

維護電話:0791-86351537 版權所有 © 2007-2011 江西企聯網 贛ICP備11007887號
地址:江西南昌市省政府大院北二路100號 郵政編碼:330046 技術支持:新派南昌網站建設
体彩p3专家杀码