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為何留不住職業經理人
信息來源:《經理人》 發布時間:2013年12月19日 瀏覽:1347 次

  作為企業創始人,馬云波為了讓公司規模上一個新的臺階,決定為公司引入職業經理人,借助經理人職業的管理方式來尋求公司的突破,卻遭遇到三位職業經理人先后離去的窘境。問題究竟來自哪里?老板該如何與職業經理人共處,真正用好他們?

  我是創新立志公司創始人馬云波。公司屬于電池行業,產品主要運用于手機、PC和部分電動車等。從創業到現在已經走過了16年,我無論從身體到精神,都感覺越來越疲勞,而且公司近6年來營業規模一直在4億元這個坎上徘徊,始終難以實現新的突破,我也因為日復一日、頭緒繁多的瑣事,平添了許多白發。

  幾年前,我經過深入思考,加上幾位供應商和客戶的建議,決定為公司引入職業經理人,借助他們職業的管理方式來尋求公司的突破。

  我引入的第一位職業經理人李智,是我的師兄,既懂專業又值得信任,被我任命為副總經理。剛進入公司時,李智很有熱情,給公司的質量體系建設和工程部的圖紙規范,帶來了質的變化。但是半年之后,有關他的風言風語開始不斷傳進我的耳朵,包括他身為高管不自律,下屬有事需要他處理時常找不到人影,一些會議也頻繁借故缺席;態度懶散,工作敷衍,導致負責的業務效率低下;管理員工簡單粗暴,聽不進任何不同的聲音等等。更為離譜的是,我發現他在辦公室沒事就玩網游,據說已經是骨灰級玩家。這些現象都大大出乎我的預料,令我意識到,此前對他的了解并不深入。為了改變狀況,我在不同場合對他也進行了旁敲側擊,但是他一直都沒有回應與改變。這種情形持續了一年后,我不得不同李智攤牌,他就此離開公司。

  第二位職業經理人沈愿來自一家臺資大廠,在行業內口碑非常好。經過多次溝通,我感覺同他在理念上十分合拍,而他也想找一個新的職業歸屬,從事自己的事業。于是,他投了一些錢,我給了他10%的股份,任命他為副總經理。在沈愿的推動下,公司生產效率很快就有了顯著提升,我很開心。只是,隨著時間的推移,在公司的經營管理決策上,我發現同他越來越不合拍了,彼此的意見經常不同,員工也開始在我們之間游走。我又開始聽到一些關于他架空老板、自以為是的說法,慢慢地我對他的一些行為開始有了猜疑。為了不讓這種猜疑破壞公司運營,我增設了一名總經理助理,以此尋求決策行為更利于公司發展,結果沈愿卻因此正式辭職。

  兩位職業經理人都未能成功融入企業,我覺得是不是因為他們層面太高,已經不會在小公司做具體工作了。于是,我又從一家大公司引進一位部門經理王鋒來擔任副總經理,結果更令人沮喪,半年后他就離開了。

  三位職業經理人的陸續離開,令我不得不反思,自己是不是有問題。但是我自認已經給了他們足夠的權力與信任,我的問題究竟在哪里?作為老板,我該如何與職業經理人共處,真正用好他們呢?

  —馬云波  廣東省創新立志科技有限公司董事長

  授權與管控同步而行

  我做了20多年的老板,案例中的三類職業經理人都曾經碰到過。老板用不好職業經理人,其實有很多因素,但其中最大的問題,可能還是來自老板自己。

  問題之一,可能是老板提供的平臺與職業經理人不匹配。老板找來職業經理人,存在一個關鍵的適合問題,如果這個平臺與經理人的匹配度不夠,他就算進來了,也是會走的。

  第二個關鍵問題是,老板提供的目標不清晰。老板要在經理人加入之前,給他提供特別清晰的目標:他來干什么?要完成的指標是什么?進入公司后要做多久、走多遠?如果經理人加入時,老板給他交代了一部分工作,他完成得很好,那就得緊接著為他提供清晰的進一步的新目標,否則他就會松散下來,如同案例中的李智一般。企業也需要有一個良好的機制,來促進經理人為自己制定目標。

  還有一個問題是,職業經理人與整個公司員工之間,內部是不是存在矛盾。馬云波聽到許多風言風語,我也曾經在自己的公司里聽到過類似的風言風語,因為公司有很多老員工,他們在下面不停地會有聲音往老板的耳朵里吹。作為老板,需要能夠對此進行理性的判斷,對經理人有一個客觀的評估。如果因為這些,讓經理人對環境感覺不適,即使老板不解雇他,他也會走人。

  從我自己公司的情況來看,早期我引進了一批職業經理人,但是沒多久之后就都走掉了,他們融不進來,不是他們的問題,而是我自己的問題。企業是在不斷發展變化的,在不同的發展階段,需要的是不同的經理人。當時我用了很高層次的職業經理人,但是開出很高的工資也沒有留住他們,一個都沒有留住。因為他們原來在大平臺上工作,跳到我這里之后,發現這個平臺沒法讓他們實現自己想要的東西,即使工資很高,但是他們想要的仍舊要多得多。

  由此可見,引進和留住職業經理人,首先要解決的是定位問題。當你的企業還只是一座“小廟”,就不要請來“大和尚”。引進的經理人層次,一定要跟企業的發展階段、規模、組織架構等相匹配,這樣才能和諧發展。

  而對待職業經理人,最好的辦法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考,我要怎么樣、我的公司必須怎么樣,而是首先去了解經理人想怎么樣、經理人要的是什么,知道了他的底線,再來尋找一個平衡點。

  要用好職業經理人,其關鍵是建立良好的機制,讓授權與管控同步而行。我現在的副總在華為待了很多年,是我結交了十多年的好朋友。我們也曾經因為授權等問題,出現過猜疑。他總是覺得我不信任他了,關系一度十分糟糕,但是我們用機制解決了矛盾。我們集合公司的幾個高管建立了一個決策小組,大的決策都由決策小組來評估。這位副總是負責銷售的,前幾年開新店不需要我簽,由他簽字就行了,我相信他的個人判斷,結果開了很多店,其中許多都虧錢。這就是充分授權但是缺乏管控的后果。現在有了決策小組,個人判斷被組織判斷所代替,市場上花多少錢、預算是什么、目標是什么一清二楚。如果到了時間,考核指標沒達到,我就把權力收回或預算削減,副總都無話可說,因為管控機制就在這里,與信任無關。有了機制,現在我們的關系反而十分和諧了。

  —林金鳳  深圳市玫瑰人生科技發展有限公司董事長

  跳一曲合拍的華爾茲

  老板和職業經理人往往是因為差異,相互吸引,而聚在一起;因為差異,相互排斥,而分道揚鑣。他們的關系,非常像在跳一曲華爾茲。既然是舞伴的關系,大家都不要糾結,不要要求一定要一次成功,我們總是要總結經驗,遇到合適的人。經理人和老板能走到一起是雙方的需要,而不是某一方的需要。

  經理人與老板之間的蜜月期大多是半年到一年,在此之后矛盾漸漸浮出水面。其實,經理人和老板之間的矛盾,是一個必然的存在,這是由雙方的角色差異而產生的,關鍵在于如何在制衡中不斷解決矛盾。在不同的階段,不斷解決不同的矛盾,這就是經理人與老板相處的關鍵所在。

  老板一般都具有這樣的特質:思維跳躍,有冒險精神,是資源的掌控者,能對企業的任何問題負責任。尤其是,沒有冒險精神的話,一般是當不了企業家,當不成老板的。而職業經理人的特質包括:系統思考、善于預測和評估,是部分資源的掌控者,能對企業授權范圍之內的問題負責。由此可見,這兩類人從思考方式、行為方式,到對資源、權限的使用,都有非常大的差異。當然,企業發展到一定規模,比如資產達到10億左右的時候,老板和職業經理人的特質會有所互換。

  類似本案例中的老板與職業經理人之間的情況,關鍵問題出在哪里?并非是簡單的價值觀問題,因為價值觀不同的人,是不可能走到一起的。我認為本質是價值判斷的差異,導致信任的危機。也就是價值觀大致是相同的,但是基于角色定位等特性的不同,對某一件事情的看法與處理方式,有著大的差異。當這個差異越拉越大的時候,導致相互的猜測,最后引發信任危機。

  這一關鍵問題體現于企業中的現象,大致有兩類:一類是對制度100%的執行和打折扣的執行。因為一般情況下,企業是老板一手打拼出來的,在制度層面他可能很隨意地去更改一項制度。但是對職業經理人而言,公司的制度幾乎就是法律,是輕易不能變動的;另一類就是對權力分配的理解。這也是職業經理人和老板之間經常會產生矛盾的點。很多時候,無論是職業經理人還是老板,對權力和權力分配的理解,不是一下子就能說得清楚的,這個需要磨合,需要理解,需要職業經理人對企業的理解,也需要老板在對職業經理人建立信任的過程中、在運營過程中,逐步理解。

  如何解決老板與職業經理人和諧共處的問題?在職業經理人方面,首先要有職業能力,同時還要有相匹配的職業道德,不能一不爽就撂挑子走人,或者泄露公司機密等;其次要端正心態,作為一個職業經理人,不是救世主或改革大師,要學會追溯企業的成長和生存背景,而不是一來就指點江山,把自己原來的套路直接套到現在的企業;再次要有一個清晰的定位,其實職業經理人的第一客戶是老板,所以要先做好工作,不能讓老板滿意,就說明綜合能力不足。

  在老板方面,要敢于把職業經理人打造成企業的主人。當經理人與你價值觀相同、德才兼備時,要有心胸把他也變成企業的主人,比如通過期權、股權等方式。如果說老板是企業的親爹媽,不能讓經理人只做個保姆,把他變成干爹媽,大家相互也都能更放心一些。

  在老板與職業經理人的合作中,經理人要學會堅持、理解和影響,老板要懂得包容和換位思考,雙方共同需要的是充分而坦誠的溝通,這樣就能破解無謂的猜測與誤解。

  —閆曉禹  海豚會深圳灣分會會員、深圳市雨新電線電纜有限公司總經理

  老板與經理人雙贏之道

  從案例看,目前馬云波的反思很單一、狹窄,所以他的困惑是必然的。他應該列出一個問題清單,來引導自己的思考和自我診斷。這個清單包括:為什么職業經理人會發生變化(開始、中間、后來)?我眼里看到或認為的問題或原因是否是真正的問題或原因?如果我認為的問題和原因是正確的,有什么可以證明或佐證?我如何思考和判斷才能找到真正的原因?我是否需要借助外力幫助解決現在的問題?職業經理人和老板的關系到底是什么關系?靠什么來維系老板與職業經理人的正常關系?我如何與職業經理人共處,并建立信任?我如何激勵并約束職業經理人?我如何真正留住并用好職業經理人?

  企業就像一座大廈,它需要理念(使命和價值觀)以及治理機制作為根基,需要責、權、利三根支柱來支撐它的治理結構及模式,來塑造它的價值。

  從價值定位和理念層面來看,李智擅長質量管理和工程部管理,沈愿擅長生產效率提高,說明對職業經理人的定位和階段性使命不清晰。每個職業經理人,不可能包打全場,在特定的階段有他特定的使命。企業應在職業經理人來之前,溝通、明確定位和階段性使命,并達成共識,清楚職業經理人想得到什么。

  此外,雙方的關系需要弄清楚。很多職業經理人,把自己當成一個打工者的角色,我覺得這個沒有對錯的問題,可以只是打工者的定位,干好本職的工作。但是,也有職業經理人不將自己視作是打工者,而是老板的事業合作伙伴,對于這一點雙方都須清楚明確。

  從責權利層面來看,雙方的責權利是否明確和規范?老板認為已經給予職業經理人足夠的權力,但實際情況不得而知,利益框架和利益共享或分配也不清楚。責權利是老板與職業經理人共處的支柱所在,必須明確雙方的責權利關系及矛盾化解機制;必須建立明確的權限管理機制,做到有效授權、用權、監權、授權;必須結成一個同盟關系,做到利益共享,價值共創。

  從治理架構及模式層面來看,該公司可能只有老板和職業經理之間的互動,是老板能人的單一治理架構,而不是通過建立和完善董事會,對經營層進行指導和監督。這就需要完善公司治理架構,實現董事會的重要職能,如政策制定、戰略思考等。偉大的董事會造就偉大的公司。

  與此同時,該公司還要完善相關治理機制,比如職業經理人進入和退出機制、激勵和約束機制、培養機制、動態機制、防范機制、制衡機制等等。

  要想實現彼此的雙贏,給老板的建議是:培養超脫心態;給經理人合理配置權限、資源、平臺;控制全局,守住底線;用人要疑,疑人要用;不斷修煉,自我提升。給職業經理人的建議是:向事業經理人轉變;有使命和責任;有敬業、專業精神;控制非分之想;適應和變化;不斷修煉,自我提升。

  —周凌峰  海豚會深圳灣分會會員、深圳市世捷企業管理咨詢有限公司總經理  

  (本文所有內容都來自海豚會深圳灣分會8月23日舉辦的海豚圓桌會活動所產生的價值內容。)

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